虽然跨国零售巨头家乐福在中国因产品质量等问题频频被曝光，但这并未妨碍家乐福在中国赚得盆满钵满。而且，同为跨国零售巨头，家乐福却以203家店的规模创造了远超沃尔玛271家店创造的年销售规模，单店年销售规模超沃尔玛6000余万元。

　　这是中国连锁经营协会日前最新发布的“2011年中国连锁百强”透露出的信息。其中，大润发仍然稳坐纯卖场类公司销售冠军，紧随其后的则是家乐福与沃尔玛。

　　摒弃家乐福与沃尔玛在中国所制造的各种“门”事件，仔细探究它们的制胜之道才是国内同业者急需做的功课。

　　难以复制的大润发

　　尽管已与欧尚捆绑上市，但大润发依旧独立核算了去年的门店数和销售规模，并且继续独占鳌头。

　　根据百强榜单，大润发去年门店数185家，年销售规模615亿多元，单店年销售规模约3.3亿元;家乐福去年门店为203家，年销售规模451亿元左右，即单店年销售规模约2.2亿元;而未计入好又多的沃尔玛去年门店271家，年销售规模430亿元，即单店年销售规模约1.59亿元。

　　以此可见，大润发比家乐福年销售规模多出164亿元，而单店年销售规模更超过家乐福1亿多元，更值得注意的是，大润发的门店却比家乐福少了18家。

　　“大润发的成功是很难复制的，首先是选址扩张，与业内很多对手不惜一切抢夺地盘不同，大润发的理念是谨慎选址、宁缺毋滥，假如评估报告认为该地区不适合开店，则不会去争夺，但很多同业者是宁愿亏本也要占地，这导致他们的新开门店多年难以盈利，而大润发门店的盈利能力一直比较稳定。不过对于确实有潜力的地盘，大润发也很愿意砸钱。”大润发内部人员透露，大润发曾经与家乐福争夺一个商业项目，最终以极高价格击败家乐福。

　　另一点则是难以复制的供应商管理。

　　“一直以来，行业内的零供关系都不好，焦点集中在收费和结账缓慢。大润发基本没有太多乱收费项目，最关键的是我们结账很快。在行业内，账期通常是3个月，其实很多供应商经常半年都拿不到货款。但我们基本上少于账期就结账了，有些热销货品，当供应商刚刚将货送到门店时我们已经开始结账了，这相当于买断，为的是给供应商一个放心，与人方便就是与己方便。”上述内部人士透露，大润发人员还曾经背着巨额现金去采购一度紧缺的大米。在此方式下，大润发获得了低售价高销售额的效果。

　　“我们与各大零售商均有合作，相比之下，大润发的结款速度最快，且每天都会将销售明细数据给我们看，最透明化。”有一位生鲜类供应商向《第一财经日报(微博)》反映，其他零售商即便了解大润发此举，也不愿意学习，因为积压的货款对零售商来说相当于一笔无息贷款。

　　家乐福与沃尔玛的迥异商道

　　大润发的特立独行有目共睹，但家乐福和沃尔玛从表面来看似乎一直在走相同路线，缘何业绩差异这样大?

　　谈及该话题，沃尔玛官方回应称：“作为一家上市公司，我们不便公布各区域市场的财务数据，也不便对市场传言的数字作任何的评论。”家乐福方面对此也表示不便评论。

　　记者多方采访了解到，扩张策略和价格体系的管理不同或许是造成两者业绩差距的主因。

　　“首先是展店理念不同。沃尔玛进入中国市场后一直秉持着独资态度，这与当时必须以合资形式在华开店的政策不符，直接导致沃尔玛在很多一线城市失去了先机，其仅在数年前刚进入上海和广州这样的一线城市。相比之下，家乐福的策略灵活多变，其积极设立合资公司，遍地开花，抢占经济发达城市优势地理位置。要知道商业位置的优劣直接影响单店销售业绩，一家位置优越的卖场每天销售额可达70多万元，劣势位置卖场销售额每天仅10万~20万元。而一家门店必须每天达到30万元的销售额才可保本。”曾在沃尔玛工作数年的李明华(化名)透露。

　　既然失去一二线城市先机，那么就向三四线城市发展。李明华表示，这几年沃尔玛为了追赶对手，急速在三四线城市扩张，沃尔玛内部甚至一度有“乡乡镇镇有门店”的计划，可这些偏远地区的消费能力远不如一二线城市，这也导致沃尔玛销售业绩不如在一二线城市大量布点的家乐福。

　　记者曾走访湖南娄底一家沃尔玛门店，该门店内销售货品与大城市有很大差异，很多品牌都源自当地，且定价低廉，虽然定位符合当地经济状况，但客单价和单店收益明显低于发达城市。

　　更令沃尔玛财务数字表现不佳的是其提速发展带来的开店成本和盈利压力。公开数字显示，这几年沃尔玛在华一年新开店就超过40家，而家乐福则长年保持在年开新店20家左右。一家门店投资可达数千万元，过多新店开张带来巨大成本压力，而新店从开办到盈利需要一段时间，一旦超过3年还未盈利，则会成为企业负累。

　　还有一项隐性原因，或许只有经历过内部管理的人才能体会。

　　第一零售网创始人丁利国曾是家乐福中国区第一代高管，其看到榜单上家乐福的销售业绩超过沃尔玛丝毫不感到惊讶。“你走进沃尔玛门店会发现到处悬挂着‘天天平价’，而家乐福则满场都是各类促销海报。这背后其实是两者的销售价格体系截然不同，沃尔玛采取的是‘天平价’体系，即想办法使大部分货品每天都达到一个低价销售，但由于已达到了最低价水平，因此不会再做大量促销。而家乐福一贯采取‘促销价’体系，即集中几种货品大促销，以大量广告、海报宣传，但其他货品未必低价，以前家乐福还将促销权下放至店长，那时促销更厉害。”丁利国表示。

　　丁利国指出，中国消费者更喜欢家乐福的“促销价”手法，因为大量的促销广告具有极大的消费刺激性，“天平价”体系却缺乏集中促销度和消费刺激点，所以尽管或许“天平价”的低价货品更多，但销售额不高，而“促销价”体系下，能够积聚足够的人气和人流，因此，往往一件特价商品拉动了其他高价货品的销售额，反而使家乐福整体销售额提升。

　　“当然，销售规模大未必代表净利润就高，因为还要看成本抵充了多少销售业绩。沃尔玛喜欢使用的‘天平价’体系是有其道理的，因为在这种体系下，订货进货的量容易控制，且价格稳定，基本不需要广告、海报等成本。而家乐福则相反，其促销战略会导致宣传广告、海报、价签、特价指示牌等要频繁更换，全国200多家门店，一起更换的成本也是巨大的。”丁利国坦言。