家电行业的增长天花板已经出现，苏宁不得不寻找下一个具有增长潜力的市场。以“新人”的身份参与到互联网领域的厮杀，苏宁要面对的是在电商圈浸淫10多年的竞争对手，其中“两座大山”就是天猫和京东——天猫在2011年的交易额突破800亿元，京东对外宣称销售额已经超过300亿元。

　　背靠供应链和物流资源，苏宁易购已然成为电商圈内的黑马。2010年，苏宁易购销售额做到了20亿元，2011年更是达到了59亿元。

　　今年，苏宁能否冲刺300亿销售额的目标?面对先来者制定的“薄利多销”的低价模式，作为追求利润增长的传统企业，苏宁能否忍受亏本销售的痛苦?对于这些问题，苏宁电器股份有限公司副董事长孙为民在接受《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)专访时进行了解读。

　　苏宁的线上扩张

　　4月30日，南京苏宁电器的总部大门前一大早就不断有陆续来面试的人员。他们大多是来应聘苏宁易购的职位。

　　苏宁易购目前有员工为2500人，这一数字仍在不断扩充。

　　4月23日，苏宁易购未来的总部大楼举行了开工奠基仪式。这个大楼占地169亩，建筑面积达20万平方米，投资超过10亿元，在2014年将投入使用，届时苏宁易购的人数将达到2万人。

　　NBD：苏宁易购总部大楼的奠基是否意味着苏宁易购的战略地位有所提升?有评论认为苏宁易购已经上升为“总部级”的独立事业单位，是否如此?

　　孙为民：苏宁易购是一个独立的品牌，有独立的组织和渠道，代表了苏宁多元化发展的经营，需要有自己的一套采购销售体系，包括线上运营、线上开店的体系，甚至包括信息系统。

　　苏宁电器是全球管理总部，苏宁易购是运营型的事业单位，角色类似于运营门店。在苏宁内部体系中，苏宁易购类似于北京大区、上海大区，但却是一个较为特殊的经营体，其经营范围面对全国市场，同时必须建立全新的多品类跨地区的新渠道。目前苏宁易购在全国的公司主要负责全国的配送服务。

　　NBD：苏宁易购的人员目前正在不断扩充，将来这些人员的结构比例是怎样的?

　　孙为民：目前，苏宁易购的人员组合主要来自三个方面。一是来自内部的信息技术研发团队，这部分人员中涵盖了与IBM合作的SAP项目人员，同时还有四、五家提供软件外包服务的外包公司人员，这些人员和苏宁内部的信息技术人员组成项目组。二是来自苏宁的营销采购人员，包括苏宁电器进入苏宁易购的20多名职能管理人员。三是比重最大的一部分，即通过社会招聘和校园招聘吸纳的人才。

　　NBD：苏宁今年的目标是冲刺300亿元销售额，这一目标是如何制定的?

　　孙为民：300亿是奋斗的目标，我们提出这一目标是因为目前市场具有较大的空间。随着苏宁自身的投入和成长速度的加快，这一目标是有可能实现的。

　　NBD：如何应对其他电商的低价战略?

　　孙为民：网上销售成本相对较高，有一个培育的过程。成本主要来自于两个方面，一是渠道成本，二是物流成本。电商毛利空间非常低，盈利存在很大压力。但在盈亏平衡点上，苏宁压力比其他电商小一些。苏宁会把价格竞争、促销竞争作为品牌建立的方式，这也是渠道的投入之一。

　　家电巨头的线下转型

　　今年3C家电整体市场低迷，传统零售商不得不加快转型步伐。苏宁电器一季报显示，1~3月苏宁实现净利润9.51亿元，同比下降15%。

　　NBD：苏宁一季度业绩不理想，利润同比下滑。苏宁如何看待这样的情况?这对新开门店方会有什么影响?

　　孙为民：2011年下半年开始，整个市场情况都不是非常理想。造成这一现象的原因有很多，主要还是宏观因素。其次，线下连锁网络过去十年发生了很大变化，过去是以一、二级市场为主导，但今后我们会重点考虑向三、四级市场渗透。在这个过程中，我们的门店将是介于标准旗舰店和邻里店之间的业态。同时，苏宁将合理调整店面密度，并继续保持店面数量的稳步增长。

　　NBD：苏宁易购被认为是苏宁科技转型的关键，这种转型如何在苏宁易购身上得到体现?

　　孙为民：苏宁经过了四代信息化系统的升级，如今即将推出第五代智能化系统。信息方面的资源将会全部注入苏宁易购之中。

　　厮杀“全品类”

　　苏宁一直在打去电器化的算盘。苏宁易购成为苏宁电器扩展产品线的机会，担任苏宁电器整体业态多元化转型的角色已经越发明晰。但在扩展多元化的进程中，苏宁易购就不具备传统线下家电供应商的资源优势，同时还面临京东等互联网企业的低价挑战。

　　NBD：除了家电以外，目前苏宁易购其他品类的占比有多少?理想状态下的占比是多少?

　　孙为民：苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例。但就今年的势头而言，百货及其他品类的提高还有一个过程。就整个市场销售结构而言，3C、家电占市场消费零售总额7%~10%，但苏宁的这一比例为30%左右，这是苏宁的特色。

　　NBD：苏宁全品类进程如今进行到了哪一阶段?是否面临一些挑战?

　　孙为民：目前，苏宁易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居等品类。上个月底，酒店、票务等虚拟商品已经上线了，5月初酒类频道也已经开始运营。现在服装和鞋子虽然上线，但品类还不够丰富。目前大部分电商都在做全品类，但如何坐实还需要时间，是一个由框架逐渐做到细致的过程。

　　在产品线拓展上，苏宁易购新增加了5个采购中心，以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品上来。目前，新产品整合速度还不尽如人意。新进入的员工需要逐渐熟悉行业。

　　NBD：就3C品类而言，苏宁线上和线下的共享部分有多少?

　　孙为民：目前苏宁的采购和物流是一体化的，在线上和实体店面中，有50%的销售金额是相同的。长远来说，线上和线下共享资源占到30%左右比较合理，同时我们会多品类拓展，加大线上和线下的区别。

　　NBD：全品类产品如何在价格上和其他同类型电商竞争?

　　孙为民：苏宁有10多年线下促销的经验，线上销售会借用这一经验。苏宁易购的价格普遍比店面便宜，定价标准是根据线下产品平均价格抓取平均数，在这基础上给予一定的优惠。

　　物流“军备竞赛”

　　对于电商来说，网购虽然终端成本不高，但物流成本巨大。正因为如此，京东把宝贵的现金投入到了物流体系的建设中。如今，物流体系是否完善决定着企业在电商圈中的话语权。

　　NBD：上个月苏宁电器的定向增发已经正式获得证监会批准，定增的资金是否全用作物流建设?

　　孙为民：苏宁目前的物流体系在国内同行中已经算相对完善，但对于苏宁易购来说，仍有些力不从心。未来苏宁将继续增加物流基地数量，并在12个城市建立“中心仓”及若干储备仓，建90~100个配送分中心，覆盖半径100~150公里，配送时间缩短至半天到一天。

　　早在10年战略公布之前，苏宁就已经确定在三年之内要完成60个物流基地，目前已经投入使用的有8个，在建12个，其余大部分已经签约。这一批物流基地的特殊性在于，既要应对现有的情况，还需要考虑到未来电子商务发展的高度，特别是小件商品、高端商品，这些都是新的挑战。今年3月份，苏宁南京小商品自动分拣库正式投入使用。

　　物流建设是长期的过程，今年这一建设速度会开始提升，每年将会建设约17个项目，一个项目的投入在2亿元的水平，总共将会有30亿元的投入。