张近东的苏宁卖什么?卖家用电器?3C数码产品?错。
 
　　在南京苏宁电器股份有限公司董事长张近东的构想中，在不远的未来，通过苏宁连锁体系，不但可以买到家电、3C数码产品，还可以买到图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等各种产品，甚至，能在苏宁卖场里代交水电煤气费。
 
　　“苏宁”不再是“苏宁电器”，未来它要做“沃尔玛+亚马逊”的混合体。
 
　　在张近东的指挥下，苏宁就像一只巨型深海八爪鱼——家电连锁卖场、Expo超级旗舰店、乐购仕购物广场、苏宁易购、苏宁广场。这些渠道就像八爪鱼的脚，如吸盘般触及中国社会零售市场。
 
　　瑰丽蓝图
 
　　2012年3月，北京，苏宁电器举办媒体答谢午宴，这是张近东每年到北京参加两会的保留节目。席间，张近东称：“我们正在考虑如何淡化消费者对苏宁在家电、3C方面的传统观念，将‘电器’字样隐起来，同时又能体现苏宁在科技、信息化等方面的优势。”
 
　　张近东的想法与乔布斯不谋而合。2007年，随着苹果由电脑领域向更宽广的消费电子领域进军，乔布斯迫不及待地把“苹果电脑”品牌中的“电脑”二字去掉，以体现公司的新定位。
 
　　张近东经常在苏宁内部说：“苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。”张近东已经不满足于1.3万亿规模的家电市场。苏宁转型的背后，是他对更大市场规模的渴求。他的终极目标，是把苏宁变成世界级零售企业。
 
　　在苏宁的新十年战略规划中，到2020年，苏宁电器实体店将实现销售额3500亿，苏宁易购网上商城将实现销售额3000亿，两者相加达到6500亿规模，占中国整个家电业市场规模的50%。如果加上乐购仕购物广场、苏宁置业旗下资产，到2020年，苏宁将成为破万亿规模的世界级企业。
 
　　张近东一向以沉稳、低调的形象示人，此前一直对外界展示“追随者”、“第二名”的智慧。这一次，他正悄然点起各个细分市场领域内的狼烟。
 
　　在张近东为苏宁规划的诸多零售业态中，电子商务的想象空间最为巨大。苏宁能不能成长为万亿级企业，很大程度上取决于电商模式成功与否。苏宁依据商务部数据，通过数学模型计算得出了一组数据：2020年中国社会零售总额预计达到60万亿元，网购占10%，大约为6万亿元。
 
　　没必?要“敢为天下先”
 
　　苏宁是一个自我进化速度很快的公司。张近东说，苏宁永远在挑战自我极限，适应新的商业竞争环境。
 
　　1990年，张近东在南京宁海路开了家空调专营店，依靠“淡季订货，反季节打款”模式成功站稳了脚跟。1996年，张近东调整苏宁模式，由“批发”转型为“零售”，奔向连锁经营。
 
　　在这一次转型中，他开始听说互联网，并且开始关注电商模式，但没有“敢为天下先”。
 
　　1999年，电子商务在中国兴起，以8848、当当、易趣、卓越网、阿里巴巴为代表的B2C、C2C、B2B电商企业相继成立。在这股热潮面前，张近东心动了，也行动了。他在北京中关村“晃悠”了3天，走访了包括新浪在内的多家互联网公司。
 
　　回南京后，张近东召开集团封闭会议，并且请了咨询公司专家，探讨电商模式。
 
　　2001年，张近东开始尝试与新浪网合作推出电器商城，这是苏宁在电商领域的第一次试水。同年，在咨询公司专家的持续鼓动下，苏宁推出了中国家用电器网。此时，在苏宁的理解中，ERP系统是互联网企业的核心。2002年以后，苏宁请来德国贝塔斯曼旗下欧维特电子商务公司对苏宁的ERP系统进行了升级，中国电器网终于有了些许销售进账。
 
　　彼时的张近东并没有打算大规模投入电商。这次初探让张近东觉得，在中国还不具备大规模做电商的基础，至少缺少4个前提条件：一、网络覆盖、网络带宽不够;二、大部分家庭没电脑;三、网购习惯没形成;四、市场缺乏规则。
 
　　“通过反复考察和权衡，我最终选择先从实体门店做起。”张近东最终得出了自己的结论。
 
　　信用、支付、物流等基础设施建设的短缺，曾经深深困扰电商企业。相较电商模式，实体店连锁的模式更为稳健。
 
　　2000年之后，苏宁、国美相继从区域市场向全国市场进军，双方开始短兵相接。两大家电连锁巨头之间的竞争始终是当时社会焦点。也正是这场较量，带来了家电连锁零售业的一场革命。

    张近东的恐惧
 
　　“美苏”争霸十年，张近东没有想到，一个叫刘强东的年轻人半道杀出，成为日后劲敌。2005年，京东商城正式上线，以每年200%以上的速度增长，到2007年，销售额已由3000万元增长至3.6亿元。
 
　　2008年，京东开始向综合型电商转型，陆续上线日用百货、服装、图书音像、食品饮料等品类。同年，京东销售额达13亿元。电商惊人的发展速度让张近东感到了些许恐惧。2009年，张近东开始筹谋苏宁的第三次转型，推动苏宁由传统家电连锁企业转型为科技型公司。
 
　　2009年8月18日，苏宁对内部ERP系统进行了第四次升级改造，彻底解决了ERP系统和电子商务系统不能完全兼容的问题。在此基础上，苏宁易购进入试运营阶段。2010年2月1日，苏宁易购正式上线，同年7月正式运行。年末，苏宁易购收获了超过20亿元的销售额。
 
　　20亿元，让张近东左右为难。张虽然意识到了电商渠道的重要性，但骨子里，他还只是把电商作为实体店的一种有效补充。他认为“互联网不能作为商业流通的根本”，“网上商城按产品成本价销售，无法提供附加值，不符合商业发展规律”，“电子商务永远也取代不了实体门店。”
 
　　来自市场的数据让张近东彻底醒悟。2011年，京东销售额突破300亿，接近苏宁、国美实体门店销售规模的三分之一。苏宁电器2011年年报数据显示，苏宁总营收为938.9亿元。
 
　　一组惊人的对比时常盘旋在张近东脑中：京东等电商依然保持每年200%至300%的速度增长，而苏宁、国美的实体店增速是15%至20%。京东商城创始人兼CEO刘强东强势提出，2012年，京东商城要实现1000亿的销售目标。如果按照这个速度，到2014年，京东就可能大踏步超越苏宁了。
 
　　以京东为首的电商们正在侵蚀苏宁电器的优势市场。第三方数据调研机构北京中怡康咨询公司的数据显示，2012年1月、2月，中怡康在对超过7000家家电连锁门店进行调查后发现，空调、彩电、洗衣机、冰箱等家电产品在传统家电卖场的销售增速萎缩了20%，而在电子商务平台，上述家电产品平均增速达到150%以上。
 
　　现实击碎苏宁的骄傲
 
　　张近东的表情总是显得很严肃，嗓子标志性地沙哑着。员工们私底下开玩笑说，“董事长的嗓子是在促销时喊坏了，好不了了。”
 
　　张近东对外已经不常说话，但他不断修正自己对电商的态度。2011年6月19日，张近东正患感冒，他拖着病体在南京发布苏宁未来十年战略规划，提出“再造苏宁”的口号。口号背后是再次被激发的野心。
 
　　“再造苏宁”有4个组成部分：基于互联网靠信息技术为主体的平台，新管理体系和运营队伍，基于互联网的物流体系以及一站式购物，全品类经营的平台。
 
　　“大流量、大访问”的苏宁易购承载着苏宁战略转型的重任。根据张近东的规划，苏宁易购计划至2020年，10年内保持年复合增长率50%，成为电商行业第一。并且，苏宁易购产品线将涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。
 
　　京东商城成为张近东首要赶超的对象。但张近东及苏宁的高管们都极为藐视京东，他们甚至不愿直呼其名，而以“有的企业”代称。张近东更是用“没有打过仗的小孩”来指代京东。张近东相信：“苏宁易购只要按方针发展，国内还没有人能在三五年内和我们竞争。”
 
　　然而，苏宁并未在战术层面找到击败劲敌的方法。2011年8月，苏宁易购前总经理凌国胜突然向总部打报告申请“休养半年”，职务由原苏宁营销总部执行总裁助理兼通讯事业部总经理李斌接替。坊间流传，凌国胜是因为业绩未达预期目标而“被去职”。
 
　　张近东和苏宁副董事长孙为民均否认凌是因为业绩压力“被去职”，而是“对凌国胜的身体和目前易购发展的全面考虑”。
 
　　线下实体店增长放缓，苏宁易购发展不顺，使张近东愈发警惕京东商城的发展。2011年9月，市场流传京东商城计划IPO融资40亿至50亿美元、估值约150亿美元的消息，张近东为此深感忧虑。据《21世纪商业评论》报道，张近东通过手机短信获得这个消息后，交待孙为民，“易购要加大资源投入，发展要抓紧。”

    2012，沉稳变激进
 
　　从2012年年初开始，张近东对电商的发展策略突然变得激进起来。他提出，到2020年，苏宁易购销售规模要达到3000亿的规模。为此，他为苏宁易购配备了近两万人的技术团队、4000人的物流配送团队、近千人的销售人员;并投入近百亿在全国建设物流配送基地。
 
　　刘强东也不消停，2012年1至2月，京东入职新员工4000名，80%进入供应链和服务体系。截至目前，京东员工总数已经突破了2.6万人。刘强东正在打造超级客服中心，同时容纳6万名客服人员。
 
　　京东销售的商品品类也在疯狂扩张中。3月30日，京东商城推出代购火车票业务;紧接着，京东高调宣布进军珠宝行业;同时宣布携手北京天恒房地产公司推出线上房产预约优惠活动，试水房地产网购。
 
　　张近东坐不住了。4月7日，星期六，晚上19：00至24：00，张近东在南京总部向苏宁易购全体高层下达“发动全网总攻“指令。他要求苏宁易购团队解除一切后顾之忧，全力冲刺300亿元销售目标。
 
　　张近东给苏宁易购吹响了冲锋号，要求“集团上下对易购的发展都必须给予全力的无条件支持”。张近东给苏宁易购提供优势资源支持，成为苏宁易购最大的资本。4月16日，苏宁易购召开视频会议，发布名为“击穿全网底价，何必东比西淘”(“东”暗指“京东商城”，“淘”暗指“淘宝商城”)的“全网战书”，掀起全网价格战。首战，张近东准备了10亿特价畅销货源和上亿让利额度。
 
　　“击穿全网底价”的挑衅并没有引起天猫和京东跟进，倒是惹急了当当和国美。当当在国美家电专区打出直降2000元的广告。4月，当当与国美已经达成战略同盟，国美进驻当当网开通“国美家电专区”。
 
　　4月17日，京东开始回击苏宁易购。京东宣布与多家家电厂商签署总额高达800亿元的未来3年家电产品采购协议，其中大家电产品成为此次签约重点，直击苏宁的优势领域。同时，京东开始“不定时秒杀”的天天低价活动，免费送出100万张优惠券。
 
　　刘强东的种种行为和目标，在张近东看来不过是“为了吸引投资者”而已。
 
　　4月20日，马云来了。天猫向海信、康佳等上百家家电厂商发送“邀请函”，主要是针对暑期家电的促销进行详细规划，力争在暑期来临之前抢占市场。
 
　　对于刘强东、马云抢占苏宁优势家电地盘，苏宁电器总裁金明称：“从去年到今年，我们陆续开始和海尔、三星、美的等企业，定了3年合作目标，每一个平均在四百多亿接近五百亿”，“相信经过两到三年，在苏宁这个平台上，合作规模超过100亿元的，有10到15个(品牌合作项目)。”
 
　　苏宁易购执行副总裁李斌也表示：“任何品牌在苏宁体系销售规模相比TB(淘宝)品牌直营店规模超过20倍以上，我们已与各大品牌达成共识：凡网络促销苏宁易购让利额度和数量均可比同行的10倍!”
 
　　4月23日，亚马逊中国也加入价格厮杀的战团，宣布启动史上筹备最久、规模最大、参与品牌最多的店庆促销活动。
 
　　就连国美网上商城也不甘寂寞。总经理韩德鹏宣布，从2012年5月开始，国美网上商城将全面启动“刷新全网低价”的新一轮促销，大家电平均市场降幅高达三成，最高降幅超60%。
 
　　前派代网电商分析师李成东认为：“苏宁和当当网一样面临着缺乏纵深防御问题。”他指出：“京东于2010年12月发起图书价格大战，当当网从当年Q4近23%毛利润跌至2011年Q4的10.5%，当当被迫综合化。线下也无法提供后盾支持，垂直品类杀手百思买在线上远不敌亚马逊!也是张近东为何提出苏宁要转型成沃尔玛+亚马逊模式。”
 
　　李成东认为：“渠道零售类电商，如若再晚几年，苏宁电器别说赶超京东，压根就没苏宁什么机会了。在线零售，京东和苏宁，不在一个数量级。”
 
　　李成东未曾想到这引来了苏宁易购微博的“敬告”。4月28日晚7时许，苏宁易购市场管理中心常务副总监闵涓清在其个人认证微博上说：“苏宁是个开放低调务实的企业，苏宁易购文化亦然，我们接受社会各界客观的建议和意见，并积极改进完善。但唯独不能接受的是披着专家的外衣，背后站着明显利益关联的同行，始终如一坚持不懈地貌似中立地黑苏宁!”
 
　　“干部”做电商，胜算几何
 
　　张近东说：“苏宁易购将成为苏宁运营、服务的中枢。”“上兵伐谋”，也许张近东应该回头审视一下变革期的企业文化。
 
　　2012年4月23日，是张近东的大日子。南京玄武区徐庄软件园苏宁大道，政商界要人云集于此，参加苏宁易购总部奠基仪式。互联网之战刚刚吹响号角，张近东似乎想用这种浩大声势说明点什么。
 
　　投资10亿元开建的苏宁易购总部基地将于2014年竣工，可同时容纳2万人办公。孙为民骄傲地称，这是“很多电商企业可能连想都不敢想的一个事情”。
 
　　“骄傲”正弥漫在苏宁人身上。苏宁人喜用“干部”来称呼管理层，启用IBM来设计组织架构。与苏宁人打交道，是一件费时、费力的事情，其内部等级森严、决策流程繁琐而缓慢。
 
　　张近东到了知天命的年纪，苏宁易购刚刚起步。张从集团抽调了二十多名中坚力量，基本以80后为主。苏宁易购与湖南卫视合作，请来周笔畅等新生代人气王，打造《天声一队》音乐公益节目。
 
　　年轻的管理层、声势浩大的明星节目，能不能打造苏宁易购年轻、朝气的形象，都有待时间证明。问题的关键是，日积月累的苏宁文化与互联网文化是否能融合?苏宁内部“近亲繁殖”的企业管理文化，是否具备互联网文化的基因?
 
　　2002年年底，张近东亲批首笔3000万元的“1200工程”启动资金，从大专院校招聘大学生，先进行内部文化培训和基层岗位培训，在此基础上择优选拔。在过去的10年间，这种培养模式为苏宁电器连锁发展开疆拓土奠定了人才基础，但这种模式是否能被复制到苏宁易购，抑或这一模式将成为苏宁易购的软肋?
 
　　孙为民说：“(对于人才)一定是以苏宁自主培养为主体，同时所有引进的人才，我们在企业的融入过程中，必须得成为苏宁人，才能成为苏宁的干部。这个原则我们20年一直没有动摇过，未来也没有动摇的打算。”
 
　　苏宁人在公司母体中接受单一的文化熏陶，接受单一的决策思维，甚至连着装都统一了。一个打着领带、西装笔挺、皮鞋锃亮、发丝不乱的苏宁人，能否适应每天都在变革的互联网文化?
 
　　苏宁的敌人是苏宁。正如张近东所说，“苏宁真正的对手是自己。”