阿里巴巴入股三江购物、私有化银泰商业，京东携几百家知名品牌发布JDIDEAL电商营销方法论，多点与物美打通会员体系尝试深度融合……近来，电商与实体零售之间的合作及互动可谓动作频频。的确，线上线下融合的时代已经到来，从成本端、市场端、技术应用端来看，融合裂变的基础都已显现。国务院《关于推动实体零售创新转型的意见》也提出，中国实体零售业要由分散独立的竞争主体向融合协同的新生态转变。在近日由商业资讯新媒体商业观察家主办，中商联专家工作委员会、中商商业经济研究中心支持的2016中国新零售峰会上，零售业界的创新者与研究者们就如何重构商业元素、新市场环境下如何升级聚客能力以及线上线下如何低成本融合等问题展开了讨论。

　　商业观察家创始人顔菊阳：

　　零售业为什么要线上线下融合?

　　马云说，纯电商时代过去，电商会成为传统的概念，未来会是线上线下物流相结合的新零售模式。只有线上线下及物流真正结合，才能为企业带来更多的收益。商业观察家认为当下新零售的方向在于通过线上线下渠道的融合，寻求成本端以及大数据的优势，通过商品运营的升级，满足消费者需求的变化。

　　首先，为什么需要线上线下融合?因为线上线下融合最大的推动力在于成本端。当下市场，无论是线上渠道还是线下渠道，发展到一定阶段都面临天花板的问题，两者需要进行更深度的融合，寻求获客成本和运营成本的降低，从而获得进一步的发展空间。比如说线上渠道，十年前，电商在互联网端获取交易产生的成本只需要几块钱，现在需要百元以上，获客成本急速增加，导致各大电商平台的营销成本占总成本的比重已达10%~20%，而线下渠道面临年轻客流严重流失的问题，在年轻人大量的工作社交娱乐时间都完成于互联网端的时候，线上渠道成为年轻人重要的购物场所。以天猫为例，超过80%的消费者都是80后、90后，这说明实体零售商需要赢得年轻的顾客群，融合线上技术，为顾客提供体验性。京东与沃尔玛达成合作、百果园与一米鲜进行整合等这些线上线下合作案例，都显示了不管是在产品端还是资本端，都在推动市场向线上线下融合前行，这些仅仅是开始，未来将会有更多的投资融合的案例会发生，他们当中会产生成功者。

　　其次是为什么要实现商品运营的升级?看一看中国人口流动的变化，过去十年，中国出境旅行的人群扩大，非大棚种植的生鲜瓜果蔬菜，代表新生活的品牌出现，消费者对发达国家的生活方式的追求传递到国内，这就是所谓的消费升级。在零售端，其表现是商品升级和运营升级，零售商需要搭建高品质高性价比的商品供应链体系，这些就是我们这次组织召开这次会议的初衷。

　　步步高集团总裁陈志强：

　　新零售是巨大的商业机会

　　对于新零售，步步高集团董事长王填有两个观点:线上和线上融合发展，线上线下再平衡。“双十一”给实体零售带来了巨大的挑战，但是今天来看，我们已经比较从容和平和，不像当初那么慌张，就像沃尔玛进入中国一样，所有人感到压力，步步高同样如此。当挑战悄然而至，重要的是你得用新的方法。2017年，新零售对步步高而言是巨大的商业机会。

　　新零售面对的是消费者日益提升的消费需求。无论线上线下，最终要解决的问题是消费的方式，用什么路径、方式选择到你这里。所有商业场景的变化可能产生一种新的好奇，所有的消费者都由好奇心驱使。

　　新零售变革必须要关注到的几个关键词，即新技术、场景消费、物联网、跨界融合。

　　2016年，步步高逆势扩张，深掘西南，入股一家企业，开启了综合体。步步高的战略变革逐渐推进，让消费者回归线下、回归家庭。步步高强化线下线上的连接，实现人的数字化、服务数字化、营销数字化。业态创新是产业变革的新动力，步步高创立的中国首家纯商旅文综合体梅溪新天地，就是步步高在消费需求发生激烈变化时，在现实中找到的一个结合点。在跨界融合上，梅溪新天地有梅溪大街、购物中心、游乐王国、飞行馆、梅溪书院。其中，梅溪书院不仅仅是阅读和买书的场所，跟商旅结合以后还可以有更多体验。梅溪新天地就如同一个IP高地，将不同的企业聚集起来打造成共享平台，形成了生产力、销售力和影响力。

　　另外，供应链的变革，以线下全球精选PK线上海量搜索是未来的趋势。实体零售要找到自己独特之处，形成差异化，才能赢得消费者的青睐。步步高对全球供应链的深耕在于董事长王填亲自当全球买手，跑出了影响，吸引了行业关注的目光，也带来了行业智慧的碰撞。

　　国美集团互联网板块总裁方巍：

　　未来最贵的是链接

　　过去做零售最贵的可能是地段，现在最贵的实际上是流量，未来最贵的是链接。如果人与人之间，人与物之间形成链接以后，当交易产生的时候，也恰恰是交易的开始，因为后面通过链接可以把一系列的商品、产品以及服务输送过去，这就是整个平台的价值。

　　家电行业的用户在发生变化，以前在门店购买的10个人中大约有3个人要到线上消费，还有两个人到其他渠道，如家居城等业态去选择电器，剩下5个人留在门店。现在线上线下融合是因为用户行为发生变化，使得零售场景也发生了变化。

　　过去，消费者到店买单走人，而现在购买行为发生的时候不是交易的结束，而是交易的开始——用户除了购买之外，希望把他的意志与零售商进行交互，形成一些个性化的东西。

　　用服务来推动用户的发展，用社交形成用户的过程，实际都是在产生第一笔交易。第一次接触，通过链接服务形成黏性，形成未来客户的再复购，以用户为王，代表把“售前—售中—售后”形成闭环，这样才能在毛利的提升、成本的降低上给企业的价值进行增量。

　　国美的差异化商品已经达到47%左右。对于零售来说，产品和服务是最主要的，但在信息高度透明的时代，应思考如何让这些信息沉淀成数据节点，如何让这些信息形成人与人之间分享的过程。国美要利用互联网工具产生一些分享的过程，通过圈子进行组合，通过圈子形成去专业化，产生用户实际的需求点，再反馈到产品端，形成闭环。其实在整个新零售的过程中做线上线下融合的产品，是突出自己在产品端、服务端以及互联网技术的优势，在分享过程中把好的商品与服务提供给消费者，这是我理解的新零售，也是国美正在进行的探索。

　　国美目前在推自己的精准配送体系，并通过APP国美管家让售前和售后形成闭环，通过后服务市场形成品牌再生。

　　本来生活网联合创始人戴山辉：

　　线上线下融合的社区业态将是“风口”

　　每一次零售革命的升级，其底盘就是成本的降低、效率的提升，这是最核心的。消费者最终认可的可能还是物美价廉的产品。

　　生鲜发展可以简单分为三个阶段：2012年以前是传统的零售阶段，主要以线下店为主。2012~2016年是变革时期，主要代表是B2C、O2O，纯电商。2016年之后进入到线上线下融合的新阶段。

　　线上线下融合的典型代表是三股力量：传统零售企业为代表，往线上延伸;2012~2016年出生的纯电商开始进行线上线下融合;新进的商业力量是一上来就做线上线下融合。

　　生鲜为什么要进行线上线下融合?因为纯电商发展有瓶颈：第一，电商在生鲜领域覆盖率比较低，截止2016年11月这个渗透率仅为3%。第二，生鲜是最为非标品的产品，商品体系复杂，用户群体庞大，需求也复杂。对于本地化属性非常强的生鲜商品，要用标准品B2C模式解决生鲜大流通问题不太现实。第三，流量成本高，生鲜水果搬到线上还存在冷链物流和损耗的问题，后者虽然基本得到解决，也是生鲜发展所面临的瓶颈。第四，线上渠道目前需要卖单价较高的商品，但按照现在的消费模型，一个月需要在线上消费2400元生鲜水果的家庭，主流用户还只是在一线城市。第五，快递交付确定性不太好，导致商品品质问题。

　　生鲜领域集中度很低，但消费升级的前提是要有集中度，这样才能形成品牌化、专业化、标准化。

　　在生鲜消费升级方面，本来生活网所做的尝试是在采买行为上，有192位买手做全球直采，为用户端提供优质优价的美食。零售终端产生的利润再去做品质升级，有足够的利润反哺生产者才能够调动生产者升级的积极性，才能遏制劣币驱逐良币。消费者的分层、商品的分级就在这样的转化过程中完成了。

　　在流通升级方面，去中介非常重要，这一点生鲜领域做得并不理想。中国的农产品从产地出来，经过几级批发到批发市场，再转运到门店，每一次盘进盘出都意味着成本的增加。如果按照本来生活网做褚橙的经验，延伸到上游，推动订单生产，让流通效率再提高。有的订单直接送到城市的中转中心，从中转中心到用户手上，效率还是有提升空间的。

　　在业务模式的价值创新方面，本来生活网也进行了相关的尝试。新零售的核心是到店的要把线下体验做好，到家的要把线上的配送服务做好。现在线下店冲击很大，便利店、水果店、小生鲜店都将面临全面的升级，三股力量都在围绕社区做尝试，这必定会成为下一个“风口”。在本地化属性更强的生鲜领域，必定会是以线上线下结合的方式解决大流通问题。

　　阿里资深产品专家逸客：

　　大数据为实体商业赋能

　　2016年11月，阿里把素型生活馆成都凯德店作为新零售试点。其提供的整个体验完全是基于消费者所做的。素型生活馆成都凯德店取得了不错的业绩，客流量同比增长5倍，销售提升3倍。

　　消费者关注的是店内有没有个性化商品，是不是线上线下同价。他们的选择非常理性，阿里做的不是阻碍而是拥抱他们的选择。其实线下有非常好的体验，比如衣服、被子，这些商品带来的触摸体验是在线上看图片或视频难以替代的。这就是线下的优势。另外，消费者关注的退换货、支付和物流等服务在技术方面已非常成熟，要解决的就是利益问题，如线下承担店铺的成本，买服务是不是要额外付费等。

　　对于零售商，成都素型店给他们的帮助首先是大数据支持选品，阿里在后台帮助其了解周边消费者的情况，结合自身的目标消费者定位，告诉他这些消费者关注的东西是什么，甚至是已经购买了什么。其次是大数据优化商品陈列组合。此外还有大数据精准营销，全渠道会员体系及消费者画像。

　　对于品牌商，阿里的帮助是让他们专注做产品和品牌，将零售端的低成本嫁接给新零售平台，让专业的人做专业的事。

　　生鲜传奇董事长沈华烽：

　　前期积累待后期线上发力

　　生鲜传奇2015年6月开业，一直到当年12月，所有团队专心做第一家店。2016年1月开始发力开店，到现在为止一共有15家门店开业，还有5家门店在装修。每家门店面积大约为300平方米。尽管现在租赁的面积偏大，达到500~800平方米，但是场内经营还是300平方米，其他面积招租。每家门店日销售额在3万~4万元。所有的门店基本上能够实现第二个月就盈利。

　　企业必须要有自己的定位，生鲜传奇不是普通的超市，与一般的便利店或者超市明显不同，其为消费者提供的是一日三餐的解决方案。生鲜传奇只卖与厨房相关的商品，企业的标志是七星瓢虫，它是益虫，证明企业对安全的重视。标志里还有时钟，生鲜有时间限制，说明企业对时间的重视。这就是三大核心经营理念，所有的经营都从这三大理念出发。

　　生鲜传奇在选址—商品—服务上有很多做法。第一，选址，离消费者更近是一种商业模式，所以一般选择成熟的小区，门店周边500米内必须有2500户以上的居民，而且房价能够决定这个区域的购买能力。不要求在十字路口等非常好的位置，在小区入口或者小区内都可以。

　　第二，选品以厨房为圆心展开，跟厨房无关的一律不卖，只做跟厨房相关的商品，这是生鲜传奇的重点，没有重点就没有特点。另外，生鲜传奇对品质要求非常高，买手最关注的是品质。为了解决年轻人的烹饪问题，生鲜传奇推出了半成品，把菜进行一些初加工，切成片或者丝。加大商品品类的宽度，减少深度，严格把控品相。

　　第三，作价格“杀手”，要求所有商品不能高于周边大卖场。生鲜传奇对于所有的商品全部买断，不跟供应商签订任何经营合同，只做单品。但低价不等于低档，生鲜传奇要求采购在品质高的基础上把价格做低。

　　第四，时间管理。随着时间的推移，生鲜的价值在不断衰减;随着时间的变化，门店用打折标签标明价格体现品质。

　　第五，打造温馨的卖场，用清洁卫生来提高门店的品质。

　　生鲜传奇现在也在跟电商合作，上线时间比较晚。但是，从京东到家在合肥区域内的订单量来看，生鲜传奇每天的订单量都比较高。从总部到门店对线上也比较重视。生鲜传奇现在快速布点，在合肥区域的门店数达到一定规模以后，线上的威力会爆发出来，这是相对后期的战略。