HSBC/html/wujin/Markit数据显示，台湾去年12月制造业采购经理人指数(PMI)重现扩张，由去年11月47.4，升至50.6，创八个月新高。期内，生产指数七个月首次扩张；采购量自6月以来首次扩张；新订单量与新出口指数均有所增长。而每2年发布一次的“全球制造业竞争力指标”调查报告显示，2013年台湾制造业竞争力指数为7.57，综合排名全球第6，位居中国、德国、美国、印度、韩国之后。

    制造业的繁荣，不仅成就了“Made in Taiwan”的世界品牌效应，更为台湾地区带来每年约为国民GDP总产值40%的贡献。同时，它还有效带动附属产业——台湾五金业迎来高速发展。

    一个产业的故事

    台湾五金业兴盛的背后，是一个产业的故事，更关乎其中每一位成员。

    以一家成立四十年的制造企业为例。它通常在组建初期从事单一产品的生产经营，而目标市场多为台湾本土。伴随业界同行不断涌入，本土市场日趋饱和，拓展海外市场就成为唯一选择。在众多目标市场中，它选择了具备传统制造优势的欧美地区，并以贴牌代工为主。

    经由长期从事OEM定向生产所累积的经验，它在追求规模效益的同时开始组建研发部门，进行部分产品的开发设计，并以此迅速建立优势，积极加入知识产权竞争的大潮。而这一重要节点多发生在企业成长的25—30年间。

    接下来的十余年时间里，它将自己的研发优势进一步扩大，成为欧美高端行销品牌产品指定供应商。并且，其间多出现以下连锁现象——业界肯定、客户群体不断扩大、企业效益持续增长，官方认可与荣誉颁发。

    这是存在于台湾五金制造企业的共性，久允工业就是其中的典型代表。

    这家企业的成长历程大致可分为四个阶段，平均约十年一个节点。

    从单一产品直锯片的生产经营到1981年获得品管部门甲级认证；以欧美代工生产为基础不断丰富产品线，企业规模扩大；1998年成立研发部门，参与部分产品的研发设计与加工制造；2006年由政府经济部颁发“磐石奖”——台湾地区中小企业最高荣誉。

现在，久允工业已成为台湾地区最具规模的切削类工具专业工厂。

    值得注意的是，这些节点不仅成为一家制造企业的进阶标志，同时，也勾勒出台湾五金业的脱变简史。它代表性地描绘了台湾五金制造工业由起步渐进到成熟阶段，再从单一制造向自主知识产权领域延伸并不断扩大核心竞争优势的演变历程。

    然而，不容忽略的还有，台湾五金业迅速崛起的背后，台湾政府所扮演的重要角色。

    据不完全统计，台湾地区中小企业（200人以内）约占70%，且多以轻工业为基础发展起来。海岛型的内需市场并不能满足企业的发展诉求，它们积极投入到海外市场的拓展中。

    台湾政府将这些中小企业进行有效划分，以集合的形式推往国际市场，并积极扶植，进行全球营销拓展。在技术领域，则依托大学优势与官方科研机构进行辅导支持。这种由政府搭桥，实现企业与大学、科研机构联姻的合作模式，为台湾五金业提供了良好的智力支持。

    同时，台湾经济部分别于1992年与1998年着手举办每年一届的“小巨人奖”与“磐石奖”，以肯定为台湾国际经贸努力打拼的杰出中小企业，并由此激励更多的企业投身到国际市场的拓展大潮。统计数据显示，历年来，获奖单位中传统金属和机械制造业所占比重突出。

    目前，台湾五金制造业凭借产品质量稳定、品类齐全、交货准时、满足客户需求等特点在全球市场竞争优势不俗。据有关调查资料显示，其中以套筒为出口大宗，其次为手工具组合、园艺工具、扳手等。出口地区则多为美国、英国、德国与日本。

    全球研发中心

    时间回到2012下半年，受全球持续性金融危机与产能严重过剩的双重因素制约，国内船舶、钢铁等行业疲软态势加剧，与其存在联动效应的五金产业遭遇前所未有的冲击——订单骤减，销售业绩严重下滑，资金链存在巨大隐患......

    无序的市场竞争与资源缺乏有效整合使得中国五金业面临重创，有待成熟的产业链种种弊端纷纷露出水面。

    当国内企业叫苦不迭的时候，在海峡彼岸的台湾，情形却截然不同。

    总结台湾五金业2012年度发展态势，我们发现，这些以海外市场为基础的制造企业整体走势良好。且能够有效抵御外部环境冲击，并在全球经济增长明显放缓的当下保持良性态势，这是台湾五金业的现实格局。而这种格局得以形成的重要基础就在于——这里是研发者的天堂。

    从第一把棘轮螺丝刀的生产到成为台湾数显扭力扳手制造专家，首君股份用了25年。前文出现的萧烜森正是这家公司的掌舵人。

上世纪八十年代初，萧烜森还只是一名普通的电子工程师。在从事电子工程设计的过程中，他对机械与金属加工工艺产生了浓厚的兴趣，并很快投入这一领域的研究工作。而此时的台湾，也开始了由劳动密集型向资本密集型经济过渡的改革大潮。

    1988年，首君创立。由于对工具原材料、热处理等工艺的掌握，萧烜森很快研发设计出台湾地区质量最好的棘轮螺丝刀，并大规模量产进驻欧美大型卖场。

这家公司发展历程中的重要节点还有——将产品线扩大至磁铁、磁力工具系列；2008年推出第一把数显扭力扳手；2年后成为台湾地区第一家通过国际实验室认证（TAF）的专业工厂。

    就首君去年在欧美市场的成长状况分析，受整体环境影响，这家公司全年供货量出现轻度波动，销售业绩却呈阳性态势。萧烜森将这一成绩归功于首君专业的研发团队。

    与此同时，萧烜森也为台湾五金业作出这样的定义——研发者的天堂。

    以热处理为例，在台湾地区通常是全年无休，每天24小时满负荷运作。每家单位分别负责十余家（甚至更多）制造企业的热处理环节。而在整个产业链中，这种现象同样出现在锻造、加工、电镀等技术领域。

    台湾五金业的这种发展模式，更容易形成一个相对紧密的产业链，企业彼此之间的分工合作在有效整合资源的进程中也极大地消化了生产成本。同时，通过长期对单一固定领域的解构，它们更容易掌握核心技术并将其迅速转化为竞争优势。而那些以“产品研发为核心竞争力”的制造企业，也逐渐摆脱繁琐的生产环节，专注于产品创新与研发工作。这是半个世纪以来，台湾五金业经过世界洗礼所形成的一个比较特殊的上下游结构特性。

    接下来，首君的发展重心是将涉及扭力工具的生产线逐渐完善，专注于扭力领域，并继续强化在研发领域的绝对优势。这也是萧烜森谈及的首君核心竞争力与底气所在。

    制造品牌的现实格局

    全球科技巨头富士康可以称作台湾制造品牌的典型代表。在它赢得巨大商业成功的背后，我们看到的是一个产业的快速崛起与这家公司的全球扩张简史。与电子产业存在差异性的是，五金产业更为传统，发展周期也更为漫长。而就在这漫长的演化史里，台湾五金制造企业正处于产业整合的良性竞争期。现在，它们正积极参与到全球新兴市场的拓展进程中。

    竞争与合作的“悖论”

    商业时代，竞争与合作通常上演了一幕幕博弈论。业界间的“明抢暗斗”已日趋白热化，从价格竞争到品牌话语权，再演化至营销渠道——“口水仗”、“预言论”、“花边新闻”——这些谈资“近乎无理”般占领了我们的闲暇生活。也许，最好的解决方案是，大家静下来，握个手，谈谈合作的事儿。显然，这其间的困难程度不亚于让李彦宏去打世乒赛并夺得世界冠军。

    业界间的竞争与合作，似乎看起来永远只能成为“悖论”。也许，下面就是例外。

    台湾五金整个产业链上下游的精细分工是实现资源优化配置的外在表现，同时，它也是评判产业链是否成熟的关键所在。在整个产业链中，每家单位所扮演的角色也相对独立。而这种良性的合作关系也成为“Made in Taiwan”贴满全世界的有效助推力。

    在制造品牌领域，每家企业所涉及的产品系列并不存在同质化。它们往往更能成为某一领域的专家，要实现“十项全能”显然并不客观。

    前文出现的久允工业与首君股份，这两家制造企业凭借强力的研发体系成为欧美客户指定供应商。但它们擅长的领域并不相同——一家经营切削类工具，另一家专注于扭力扳手。

    同时，受区域因素的影响，相对狭长的海岛地形并不容易形成大规模的“羊群效应”。目前，台湾五金业已呈区域集合式分布——手工具聚集在台中地区，五金则在彰化台南一带，汽配件占领台南，紧固件则多集中在高雄......

    不容忽略的还有，如果涉及同一产品的研发制造，每家企业所具备的实力却存在具体差异性。制胜未来，赢得客户的关键点在于它们是否能够建立具备绝对优势的研发体系并不断创新以满足市场需求。

    数十年来，台湾五金制造企业在不断精进研发领域的同时，却在无形之间造就了另一个“短板”——行销品牌匮乏——本土市场狭小，国际品牌的“压迫”，营销渠道与经验缺失......这都成为它们难以逾越的现实问题。

    显而易见，现在它们也并不处于产业规模性兼并收购的历史节点。“一脉相承”却又“相对独立”是整个产业的结构所在。可预见，在未来相当长的一段时期内，它们将继续积极投身到产品研发与创新的竞争大潮。

    “以制造品牌的集合模式，继续保持良性竞争且不断深化互动合作，实现产品互补，并最终形成‘集众家之所长’的综合性企业将成为台湾五金业的可供性选择。”萧烜森如此解析整个产业的未来。

   制造品牌的海外市场

    在台湾地区，那些依托海外市场，并以此形成研发优势且继续保持“以品质为第一话语权”的制造企业，它们在不断稳固核心竞争力的同时赢得多年市场红利。当传统市场趋于稳定，新兴市场不断涌现，它们便展开了新一轮的市场拓展期。而在这些新兴市场中，它们将更多的目光投以东南亚、中东及大陆地区。

    久允工业2012年度的成长率约为15%，其中，在东南亚地区的成长率达到20%。据这家企业相关负责人介绍，去年是久允在东南亚地区成长最快的一年。 

    客观事实则是，久允在欧美市场的成长因素与首君股份一致，而它们均采用了“少量多样”的发展模式。这种模式的关键点在于，产品多样化与品质优势的有效结合。

    久允以自主品牌进驻东南亚市场，并选择了更为适合这一市场客观需求的传统产品，而仍将优势系列继续投往欧美地区。与久允工业所不同的是，首君股份则更看好大陆市场。

    分析这东南亚与大陆市场的时候，我们发现它们所存在的共性——更为便捷的物流与交通，潜在消费群体庞大，对产品质量出现新要求，消费方式相应发生改变，地域及文化差异较小，消费者接受程度更高......

    客观而言，大陆市场前景远优于东南亚地区，显然，这个市场也更为复杂。           

    针对大陆市场，安拓集团的中国式布局要追溯到18年前。

    这是一家成长于中国大陆的台商独资企业。从1995年进军大陆市场投资创立宁波安拓实业有限公司，到2011年4月转型为集旗下五大子公司于一体的综合性集团，这家企业在中国的发展故事颇具代表性。

    作为台商独资，它有着与生俱来的台企风范；而成长于大陆，又让它赋予了中国式企业的特殊印记。    

    2012年，安拓集团成为套筒工具GB起草单位之一。现在，这家企业面临的现实挑战是，如何凭借“与生俱来”的诸多优势与经验累积，实现由“制造安拓”向“品牌安拓”的有效过渡。

    下一站——商业

    2013年1月1日，台湾地区领导人马英九发表了题为“奋起行动，扭转未来”的元旦祝词，对新的一年振兴台湾地区经济，提振社会发展提出新的构想与展望。

    祝词里，马英九针对台湾经济与社会发展现状总结出未来成长所面临的四大挑战。其中第一条为全球产业竞争将更加激烈。

    而那份由勤业众信会计师事务所全球制造业团队与美国竞争力协会联合发布的“全球制造业竞争力指标”调查报告预测显示，未来五年（2018年），台湾制造业竞争指数会降至7.18，排名下滑至第七，巴西将后来居上。

　  产业竞争急剧加速的时代已经来临，自然，五金产业也无可幸免。

    下一站，是哪里？商业！

    一个品牌的全球布局

    台湾五金人不善于商业营销，这几乎已成为不争的事实。

    似乎，一直以研发与品质并重的他们，更愿意将这一优势不断深化，继续打造“制造品牌”。而在拓展大陆市场的进程中，他们也选择了与实力较强的“行销品牌”进行合作，甘于退居“幕后”。

    这一决策似乎更贴合现实需求与实际情况。

    在台湾五金界，却有这样一个品牌。它在全球市场的营销策略颇具个性。

    他将“企业寿命”划分为四个阶段——草创期、成长期、成熟期与衰退期，并假设每30年为一节点，他评价自己的企业正处于第一个发展阶段，他就是前文出现的另一位——廖永源。

    从踏上营销之路的第一步，到现在强斯威行销全球102个国家——分别在北美、中南美、东欧、欧盟等几大地区建立了4000多个经销点，并逐渐站稳脚根。廖永源和他的强斯威工具集团花费了30年。

    将品牌入驻到新兴市场，强斯威的营销策略却显得极其谨慎也颇为创新。事实往往更具说服力。

    进驻目标市场之前，廖永源与他的团队都会进行这样一项工作——深入解析该地政治、经济、文化与消费习惯。基于对市场特性的全面掌握，廖永源开始着手进行战略布局——每个国家设立一个总代理，总代理带动发展地区经销商，并由总部进行全程培养。

    在经销商的培养领域，强斯威则采取以3—5年为一成长阶梯，并按照他们的实际发展情况进行阶段性持续辅导。当市场竞争发生改变时，总部会及时进行补充调整，进一步完善营销策略。通过对产品策略、价格策略到整个广告营销策略的立体式培养方案来提升经销商的综竞争力。现在，强斯威的全球品牌战略已颇具代表性，同时，这也是强斯威产品营销全球很重要的一环。

    “2012年，强斯威在全球市场成长率达30%，这也正是30年来营销渠道持续发酵产生的联动效应。”廖永源做出了这样的年度总结。

    而产品品质得到良好保障的重要支撑点在于这家企业具备强大的研发优势——每年推出10项产品专利，并有效带动营销商与企业共同成长。

现在，这家企业的产品线已由单一手工具延伸至套筒、风动、汽保等领域，产品品类得到进一步完善。同时，它将自己的专业优势不断扩大至汽保、生产线组装、矿山油田与高铁建材四大板块。

    进入大陆市场，到世界上最大的发展中国家寻找总代理，是强斯威全球化战略的重要节点。     

    目前，这家企业已和奔腾汽车检测维修设备制造（东北）有限公司达成战略合作计划。它是一家从事汽车钣金设备专业生产的制造企业，在未来的合作进程中，双方可以有效实现共享资源——即采用同一通路渠道，针对同一客户实现个性服务，进而实现1+1>2的商业成功。

     采用全球营销，不仅可以有效化解受区域市场波动所造成的影响，也让强斯威的全球知名度得以迅速扩大。而行之有效的营销策略，更为强斯威注入了实现企业永续经营的不竭动力。

    接下来，这家企业面临的是下一个三十年的进阶篇。廖永源坦言，未来的强斯威不仅仅只是专业工具的制造与提供商，它将成为一个涵括硬件、汽车引擎、软件、计算机化、数字化的汽车工艺科技研发服务中心。

    一家独特的“株式会社”

    谈到在大陆市场的战略布局，至光工具股份有限公司董事长谢庆丰数次强调同一个词——teamwork。

    这位72岁的老先生似乎对“协同作战”格外青睐。

    作为1989年走访大陆市场的台湾五金界元老，谢庆丰见证了中国五金产业20余年的发展历程。同时，他也是将台湾五金带到大陆的代表人物之一。

    早期进驻大陆市场对于谢庆丰而言更像是一次“试水”，而处于相对调整期的大陆市场似乎也更适宜“观望”。

    于2011年着手筹划，去年正式开始运作，到今年逐步加大力度——这不仅是谢庆丰的战略布局，也代表了整个台湾五金界的共同心态。同时，他会在台湾地区继续保留研发中心，而在大陆进行规模量产。

    现实情况则是，目前大陆尚不具备相对成熟的产业链，而相应的研发技术与台湾地区存在具体差异性，制造水平亟需进一步提高。这些都成为制约两地实现有效对接的症结所在。

    与欧美传统行销品牌收购兼并的扩张历程不同的是，谢庆丰更愿意将多个优秀制造品牌加以整合，形成一家具备绝对竞争优势的综合性集团，进而以全新行销品牌的模式实现协同作战。这也是他一再强调的那个关键词“teamwork”的奥义所在。

    “没有规模性优秀制造品牌的支撑，要实现营销品牌的商业成功只能化为空谈。”谢庆丰对品牌营销做出了这样的定义。

    目前，在谢庆丰的制造品牌联盟中，已涵括十余家拥有制造优势的股东单位，而其他制造企业只需提供优势产品。同时，它们全部来自台湾。

    在全球地区，最早施行以业界整合的控股模式并以此迅速建立竞争优势的“合拢经营哲学”的发明者是日本人。后来，曾受其殖民影响的韩国人也很好地保留了这一习惯。

    现在，谢庆丰要完成一项巨大的工程——在台湾五金界建立一种新型的类“株式会社”发展模式。并逐渐通过透明化的科学管理，整合资源优势，实现股份制分红的商业盈利。

    大陆市场，正是他的第一个目标。

    2012年，台湾五金业在全球市场的整体表现可圈可点，但最好的时候显然还没有到来。