苏宁转型之路

　　在电子商务兴起之前，苏宁、国美是家电行业当之无愧的霸主。当年两大家电连锁巨头上演龙虎斗，媒体称之为“美苏争霸”。

　　然而，随着京东、淘宝等电商平台崛起，传统家电连锁巨头的根基松动。面对市场环境不断变化，苏宁开始向互联网零售业务转型，进行组织管理变革。

　　但是，一个体量庞大的家电连锁零售企业转型，牵一发而动全身，既要保持原有的竞争优势，又要形成新的核心竞争力，苏宁如何进行组织变革?除了预料之中的阵痛之外并付出业绩一时下滑的代价，苏宁是否形成了新的组织架构和核心竞争力?

　　转型：让大象跳舞

　　“众所周知，过去苏宁是做家用电器连锁的，那时是单一业务模式，就是做家电品类的线下实体店连锁经营。”7月初，在苏宁南京总部，苏宁云商集团高级副总裁孟祥胜告诉《新营销》记者，“那时苏宁虽然在全国各地有几百个公司，但每个公司能不能真正做好，取决于能不能把苏宁的线下连锁模式不折不扣地克隆出来。”

　　孟祥胜说，在连锁零售时代，苏宁是5%的人做标准，95%的人执行标准。因此，以往苏宁更强调标准化，注重整个流程在管控方面的精细执行，只有将标准制度全方位落地，才能确保企业成功。

　　“在连锁经营模式下，苏宁强调公司部门化，苏宁集团是一个大公司，全国各地的几百家公司只是大公司的一个部门。由5%的总部核心岗位制定标准，由全国各地的18万员工统一运作，不需要创新。”孟祥胜说。

　　然而，伴随着电子商务来势凶猛，以及消费者消费理念不断变化，苏宁察觉到了规模庞大所带来的大企业病——效率低下。

　　由于只有5%的人负责思考公司的经营标准，其他员工早已习惯了执行事务性、程序性的工作内容。他们不需要动脑子，自然也不会思考或关注销售利润、客户体验或配套服务等，他们所关注的只是自己的规定职责，如同铁路的一段铁轨，至于列车的始发、终点站或者列车是否能准点到达，都与己无关。

　　与此同时，是市场竞争规则正在发生巨大的变化，形成新的市场格局。

　　因此，2009年苏宁向互联网转型，进行大规模的组织变革，要让传统零售业的“大象”在互联网时代翩翩起舞。

　　孟祥胜说：“苏宁从创业到现在，一直有一个理念，就是始终在竞争最开放的市场上靠自己的本事发展。”

　　放权：从“千店一面”到“千店千面”

　　向互联网零售商转型，苏宁意识到必须自我超越，从家用电器品类转向全品类经营，围绕零售主业建立多元化业务架构。

　　2013年，苏宁加速进行组织配套变革，除更名为“苏宁云商”，成立了28个事业部，今年则先后成立了红孩子、PPTV、物流、金融等8个独立的公司。

　　苏宁组织系统转型有两个明确的目标：一是配合互联网零售业务，建立配套的组织模式;二是提高组织活力，克服大企业病。

　　孟祥胜说：“过去苏宁就像是专业足球冠军，但现在苏宁既要踢足球，还要打篮球、乒乓球，参加游泳、田径，是一个体育军团。不能把踢足球的经验照搬到打篮球、乒乓球上，也不能让一帮踢足球的人又踢足球又游泳。我们需要在整个组织和人才方面进行专业化分工，把过去职能的专业化转变成行业或品类的专业化。”

　　面对业务多元化发展，苏宁提出部门公司化、小团队作战，把一个统一的大企业拆分成一个又一个小微企业，从“千店一面”变成“千店千面”，让每个企业和店面都能独立工作，直接面对最终用户、最终市场，以最快的速度应对竞争，对营销结果负责。

　　组织模式的转变，使得苏宁对管理层和员工有了新的要求。

　　由于现在苏宁每一项业务都要应对特定的细分市场和竞争格局，业务之间差异较大，需要每一个管理者、每一名员工独立思考，独立经营和营销，不能再由总部一刀切式地制定统一标准。

 　　孟祥胜说：“苏宁内部管理变革的根本方向和最终目的，是让苏宁从一个发动机变成几千个发动机同步运作。要转变员工特别是中层干部固有的工作意识、内容和定位，让他们更加积极主动地承担责任，由过去向总部要经验、要方法，转变为每个人都像老总一样自己想办法、谋思路，从自上而下的发动，变成自下而上的发动。”

　　孟祥胜说：“现在，苏宁总部只是提供资源、指明目标，通过放权把能开放的完全放开。”

　　微创新：聚沙成塔

　　2013年是苏宁的战略布局年，这一年苏宁完成了基于行业和一些重要领域全品类、全渠道、全客群的拓展布局。

　　2014年，是苏宁的战略执行年和成效凸显年。

　　孟祥胜坦言：“整个转型从战略到布署，从概念到操作，从宏观到微观，需要各个体系的基层干部，乃至一线员工，聚沙成塔，围绕互联网零售大胆进行微创新，最终推动公司整体战略转型。”

　　自下而上地创新，不能是一句口号，苏宁知道，这需要一整套创新的管理制度予以支撑，

　　在员工层面，要加强目标绩效管理，建立“短平快”的绩效考核机制。

　　在互联网时代，所有公司都呈现快速迭代发展趋势，苏宁将以往每年一次的评优表彰分解到每个季度、月度，既及时激励员工，也使得每个团队的目标更加明确。

　　在组织方面，为了提升小团队作战能力，提高组织活力，苏宁提出“简政放权”，精简审批环节，将组织扁平化，提升决策效率，给予事业部、地区、子公司、店面更多的经营自主权。苏宁总部只负责明确地区、事业部的发展目标，给予业务指导，对于具体的流程、环节，允许门店或事业部，以客户为导向，进行自下而上的试错创新。

　　为了鼓励自下而上进行微创新，苏宁出资1000万元设立互联网创新奖励基金。

　　孟祥胜说：“1000万元只是一个起点，如果不够苏宁还会追加，目的就是为了推动公司在O2O融合与互联网零售方面的发展。因此，无论是运营和产品开发与设计、新型市场的推广手段，还是信息平台建设与信息技术创新，只要是对苏宁转型有益，不论是一线员工还是管理者，我们都给予奖励。例如，前段时间很火爆的免费贴膜创意就来自苏宁的一个小团队，现在我们已经对提出这一创意的基层员工予以重奖。”

　　在人才层面，苏宁围绕互联网转型，加大了引进人才的力度。但苏宁认为，支撑一个企业长久持续发展的，是其稳固的自有团队。因此，在开放、创新的人才队伍建设理念下，苏宁强调以目标和绩效为导向，加强对干部队伍尤其是中层干部的培养。

　　孟祥胜说：“为拓展年轻干部的视野，苏宁将每年投入3000万元，通过新业务专项培训、总部与地区交叉轮岗、管理者跨地区交流、外出读书、出国考察、标杆企业交流等方式，提升干部的综合管理能力。”

　　“当然，在坚持自主培养的基础上，我们进一步加强了外部人才引进力度，仅今年上半年我们就引进了150多名中高层人才，这一数字超过了去年一年引进的人才总和。”孟祥胜说。

　　空降兵的引入，使得苏宁更注重管理层调整常态化、制度化，以每个季度的绩效考核结果为核心依据，大胆提拔，大胆淘汰。正如孟祥胜所言，随着业务发展，苏宁将采取各种措施帮助管理者提升和转型，但如果跟不上，就必须让位给有能力的人。

　　阵痛：脱胎换骨，初见成效

　　转型之路，不可能一帆风顺。

　　用孟祥胜的话说，“组织架构就像人的骨骼，苏宁是把过去的组织架构彻底改变，就像一个人脱胎换骨。作为一个公司，这么大幅度的管理转型变革，必然要承受代价，说穿了阵痛是无法避免的。”

　　为了转型，从2013年下半年到2014年第一季度，苏宁在经营业绩方面牺牲了暂时的利益。

　　虽说磨刀不误砍柴工，然而转型成功与否仍要由业绩说了算。

　　从今年3月管理体系调整结束后，按照孟祥胜的说法，一种叫做“自我集体的建设和强化机制”已在苏宁内部形成，新的制度体系开始按照既定的轨道运作。今年5月、6月新的组织架构磨合到位，新的管理系统正在发挥作用，苏宁的业绩明显回升。伴随着转型不断深入，孟祥胜对苏宁未来的发展非常有信心。

　　互联网改变的不只是消费者的消费需求，更是消费者的行为模式。而要吸引新一代消费者，除了硬实力，企业的软实力更为重要。孟祥胜认为，苏宁向互联网零售业务转型，进行组织变革，是着眼于长期可持续发展，基于多年积累的硬实力，形成更强大的互联网软实力。